第２回：社外コンサルタントと社内コンサルタントの違いとは？
2020年9月3日
こんにちは。チームスキル研究所の田中信です。
前回は、インターナル・コンサルタントの定義や役割、組織における必要性をみてきました。
今回は「社外コンサルタントと社内コンサルタントの違い」について考えてみたいと思います。
社外コンサルタントと社内コンサルタント：それぞれの利点と欠点
社外コンサルタントと社内コンサルタントでは改革に活用する場合に何が違うのでしょう。
社外と社内のいずれにも利点と欠点があります。
まずは社外コンサルタントを用いる利点･欠点からご紹介します。
社外コンサルタントを用いる利点は、
(1)「外部ならでは」の視点・刺激を享受できる
(2)「他社での実践事例・経験で得た知見を共有してもらえる」
(3)「第三者的な立場を用いて自社内の関係者に改革推進を促す働きかけが期待できる」
などが挙げられます。
その欠点としては、
(1)「社内コンサルタント利用と比較して支援コストが高くなりやすい」
(2)「社内の実態を踏まえず、社外コンサルタントの手法を一方的に押しつける可能性がある」
(3) 「外部の支援期間が終了した後に、社外コンサルタントが提供していた内容が社内に残らず風化してしまうリスクがある」
などがあるでしょう。
社内コンサルタントを活用する利点は「コスト削減」「変革ノウハウ蓄積」「人材活用」
次に社内コンサルタントの場合をみてみましょう。
利点は、
(1)「社内の実情を踏まえた活動を推進できる」
(2)「社外コンサルタントを用いる場合より費用を安く抑えられる」
(3)「社内人材の活躍機会を広げることができる」
(4)「社内に改革の知見を蓄積することができる」
(1)については、社内コンサルタントは社員がコンサルティング業務を担当するので、社外のコンサルタントよりも社内事情に沿った活動企画や改革の推進を行うことが出来ます。
(2)の費用については、社外コンサルタントを利用された経験のある方でしたらご理解いただけると思います。
社外のコンサルタントを利用する場合は主に以下のような使い方があります。
a) 社外コンサルタントに講演をしてもらうことで他社の動向や改革事例などについての知見を教えてもらう
b) 改革構想を立案するためのフィージビリティ（予備調査）を支援してもらう
c) 改革の推進について、実際に自社のプロジェクトや職場などを対象にパイロット実施を支援してもらい、
ベストプラクティスをつくる
c)のベストプラクティス以降に必要となる全社展開（ロールアウト）支援などの段階（フェーズ）を外部コンサルタントに依頼すると費用面での負担が大きくなることが多く、この段階で「改革コンサルタントを内製化する」という施策を検討する企業が多くみられます。
(3)の社内人材の活躍機会については、組織に属するメンバーの平均年齢の高まりや役職定年者、再雇用者の増加など、シニア人材の活躍策に困っている会社が多く存在します。
このようなベテラン社員の新たな活躍策として社内コンサルタントという役割を活用した企業事例があります。
実際に長期にわたり社内コンサルタントのしくみを活用している会社では、部長職などの上級管理職に任用するための登竜門としての社内コンサルタント職を検討する会社も出てきています。
また他の企業事例として、課長以上の管理職に社内コンサルタント的な役割を兼任してもらい、いわゆるコミュニケーションのタテ・ヨコ・ナナメの「タテの機能」を持たせるというやり方を通じて管理職のレベルアップと職場のマネジメント品質を高める工夫をしている企業もあります。
(4)の「社内での改革知見の蓄積については、現代のように経営環境が激変する時代においては、「変革のスキル」を社内に蓄積し、第一線の管理職の基本スキルとして普及･促進させ、常に変革し続けるスキルを組織コンピテンシーとして定着させることは喫緊の課題とも言えるでしょう。
社内コンサルタントを活用する上での課題は「内部圧力への対応」「人材育成」「社外ノウハウ収集」「社内コンサルタント自身の“志 ” 」
社内コンサルタントを用いる欠点としては、
(1)「自社に存在する組織慣例や力関係に制約を受けやすい」
(2)「育成に時間とコストがかかる」
(3)「他社事例が入手しにくい」
(4)「社内コンサルタント担当者の“志”が、組織内での“社内コンサルタント”の存在価値に大きく影響する」
を挙げたいと思います。
(1)の「自社に存在する組織慣例や力関係に制約を受けやすい」という特性については、社内コンサルタントの役割としては対応が難しい事柄だと思われます。
「そんなことをやってうまくいくのか？」「周りの協力を得られず孤立してしまったら困る」などの改革推進のキラーワードに対して社内の立場で「大丈夫です」「うまく行きます」とは言い難いと思います。
このような社内圧力に対しては社外の有識者・社外コンサルタントの講演やディスカッション機会を設定するなど、外部パワーを随時組み込むことで、内部の制約条件を解除するための手立てを打つ必要があります。
(2)の「育成に時間とコストがかかる」について、20社近い企業を対象に社内コンサルタントの養成をご支援した経験から言えるのは、「変革スキルを組織資産として手に入れるための投資として割り切る必要がある」ということだと思います。
ある企業グループの中でシェアードサービスを担当する法人において、社内コンサルタントのスキルを体得することで、グループ企業に対してコンサルタント･サービスとしてマネタイズ化を進めている事例も出てきています。
社内コンサルタントのスキルは付加価値が高いスキルなので、投資回収策として改革スキルをもつ人材を活かした自社流のソリューション･サービスを外販することも考えられます。
そこで、インターナル・コンサルタントのような役割の人が、職場に直接関わり、必要な知識やスキルを管理職と職場メンバーが体得できるようにサポートすることが重要なソリューションの時代になっています。
鍵となるのは管理職だけに教育するのではなく、管理職を含む職場メンバー全員を育成する機会をつくることです。
(3)「他社事例が入手しにくい」については、各種専門団体に所属することで、人脈を形成し、改革事例などの知見を入手することは可能となります。
しかし、そのような事例の情報は表層的になり易い傾向があるようです。外部コンサルタントが実際に企業の改革活動に参画し、実践経験から得ている知見とは異なります。
チームスキル研究所では、社内コンサルタントとして長きに渡り経験を積まれた方を弊所のパートナー・コンサルタントとしてお迎えし、コンサルティング・プロジェクトに参画してもらっています。
以前、この方に「社内コンサルタントとして活躍されている時代と社外コンサルタントとして活動していただく現状での違い」についてお伺いしたことがあります。その方の意見は、「社外での支援活動で得られる知見は社内だけでコンサルティン活動をしていた時代と比較すると飛躍的に異なる」とのことでした。
社内でのコンサルティング事例はプロジェクトを多く経験することで蓄積できますが企業及び事業の特性の異なる環境で得られる改革知見は社内コンサルタントという立場での情報収集には限界があります。
最後に(4)の「社内コンサルタント担当者の志が、組織内での“社内コンサルタント”の存在価値に大きく影響してしまう」についてみておきたいと思います。
実際に社内コンサルタントのしくみを運用し始めると、社内コンサルタント自身が、コンサルティング経験を増やして行くことで、自身の力量に自信をもつようになります。
弊所の支援事例では概ね２〜３年の社内コンサルタント経験をもつと、我流に走る人が出てきます。我流とは標準的なコンサルティングプログラムではなく、●●さん流といった社内コンサルタント自身が自分の得意分野を軸としたコンサルティングメソッドをつくりはじめます。
その結果、本来のコンサルティング・プログラムがもつ改革の付加価値を提供できなくなり、結果として、期待されるコンサルティング成果が出せなくなります。最悪の場合、事業部門や本社機能部門から社内コンサルティング部門に支援の依頼が来なくなり、衰退してしまいます。
これは社内コンサルタントが提供するサービスに対する組織による品質管理の問題です。コンサルタントはその業務特性上、目の前のクライアントに喜んでもらえることを優先しがちです。
しかし、改革は「変えること」が使命であり、目の前のクライアントが喜ぶことだけがコンサルティングの提供価値ではないのです。ある時は厳しいことを現場に突きつける「嫌われ者」になることも求められます。このようなプロとして厳しさはコンサルタント各自の志に任せるのには限界があります。
対策として、コンサルタントの品質モニタリングとトレーニングを充実させることで、「易きに流れる」といったことを未然に防ぐ必要があります。
チームスキル研究所では、社内コンサルティング品質の維持・向上のため、社内コンサルタントが活躍する改革の現場をオブザーブし、その場でフィードバックを提供したり、社内コンサルタント向けのトレーニングプログラムやコーチング・プログラムの構築、社内コンサルタントのベストパフォーマー選定を通じた社内における基準づくり、社内コンサルタントのスキルリスト開発等を通じたご支援を提供しています。
ここまで「社外コンサルタントと社内コンサルタントの違い」についてみてきました。
次回は「インターナル・コンサルタントの機能」についてご紹介したいと思います。
【バックナンバー】
★第１回：インターナル・コンサルタント（IC）とは？
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting01/
★第２回：社外コンサルタントと社内コンサルタントの違いとは？
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting02/
★第３回：インターナル・コンサルタント（IC）の機能とは？
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting03/
★第4回：改革の企画段階(フェーズ)で大切なこと
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting04/
★第5回：企画段階でインターナル・コンサルタントに求められるスキル（１）
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting05/
★第6回：企画段階でインターナル・コンサルタントに求められるスキル（２）
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting06/
★第7回： ICに求められるインタビュー・スキル（１）
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting07/
★第8回：ICに求められるインタビュー・スキル（２）
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting08/
★第9回：ICに求められるインタビュー・スキル（３）
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting09/
★第10回：改革活動における企画段階の全体像を俯瞰する（１）
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting10/
★第11回：改革活動における企画段階の全体像を俯瞰する（２）
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting11/
★第12回：改革活動における企画段階の全体像を俯瞰する（３）
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting12/
★第13回：ICに求められる5大スキル領域とは
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting13/
★第14回：インターナル・コンサルタント（IC）に必要なマインドセット
https://kaikaproject.net/column/internalconsulting14/
田中 信(KAIKA Award検討委員)
大学卒業後、芝浦工業大学大学院 工学修士課程修了。日本能率協会コンサルティング（JMAC）にて20年以上にわたりコンサルタントとして企業･組織の改革・改善活動の支援に関わる。対象は、研究開発、商品開発、新規事業開発など企業・組織内での「新しい動き」をつくる活動を中心とする。 人と組織の力を最大限に引き出す支援として、キヤリアビジョン開発、コーチング、ファシリテーション、リーダーシップ、社内コンサルタント育成などのヒト系ソリューション事業を開発してきた。 ２００９年独立。現在までエグゼクティブ・コーチング、職場開発(チームスキル)、社内改革推進者養成や内製化など改革支援を推進。２０１２年一般社団法人チームスキル研究所を設立。その後、日本経営支援センター執行役、wevox組織・人財アドバイザーを兼務、現在に至る。
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